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工程機械行業(yè)兼并購的資本之舞分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2011-7-12
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2011-2016年中國雙節(jié)軟軸泵行業(yè)投資策略分析及前 【出版日期】 2011年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2011-2016年中國消防水泵機組行業(yè)投資策略分析及 【出版日期】 2011年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2011-2016年中國液壓件閥體行業(yè)投資策略分析及前 【出版日期】 2011年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2011-2016年中國熱泵熱水機行業(yè)投資策略分析及前 【出版日期】 2011年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個全球工業(yè)行業(yè)兼并購分析
工業(yè)是全球經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)之一,雖然工業(yè)行業(yè)的兼并購一樣受到金融危機的影響,但是受經(jīng)濟的影響特征并不特別明顯,而且在2007年達到了一個高峰,總金額達到3 500億美元,為歷史新高。在本次次貸危機發(fā)生后,工業(yè)方面的兼并購雖然金額出現(xiàn)下降,但是占所有兼并購的比例卻有所提升,接近12%,為歷史最高水平。
顯然,兼并購越來越受到工業(yè)企業(yè)的重視,而且企業(yè)開展兼并購的速度正在加快,這說明規(guī);呀(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進行行業(yè)分析時,有一個很重要的維度是市場集中度,即成熟的行業(yè)和市場中,行業(yè)的前三名一般占有市場份額的70%~80%(這種平衡的打破,需要創(chuàng)新的出現(xiàn),或者是新的革命性的技術(shù),或者是需求的新變化)。2009年全球工程機械前六名企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來參與競爭的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢逐漸爭取靠前的席位,從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤,而要成為最后的贏家,兼并購已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇之一。
國內(nèi)工程機械企業(yè)兼并購歷程
工程機械行業(yè)在國內(nèi)僅發(fā)展50年時間,目前各產(chǎn)品的市場基本處于發(fā)展階段,包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè),但整個市場仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài),還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對產(chǎn)業(yè)的支持政策的帶動,國內(nèi)企業(yè)在進口替代上展現(xiàn)了一定的優(yōu)勢,但未來人口紅利的消失和市場的進一步放開,將使得競爭更為復(fù)雜。
縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程,兼并購的頻率并不高,很多工程機械企業(yè)都是國有性質(zhì),在身份置換和國退民進的帶動下,出現(xiàn)了很多民營企業(yè),也給予了很多外資企業(yè)進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國,在這樣的形勢下,國內(nèi)市場出現(xiàn)了更多的變化。
目前國內(nèi)企業(yè)在兼并購上還處于起步階段,下面以三一和合叉為例加以說明。
三一幾乎不涉足并購。2003年,三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司,進入大型客車行業(yè),收購華源凱馬湖南汽車制造公司,并組建三一湖南汽車,產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機,隨后幾無并購消息傳出。三一重工總裁向文波說:“三一集團主要考慮自主發(fā)展,所以我們沒搞過并購,可以說是基本沒搞過。”
安徽合叉作為國內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè),僅在1996年上市前后開展了3項并購,收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠,此后基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元,應(yīng)收賬款3.5億元,占其營業(yè)收入的1/3,顯然,其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
如果仔細看這兩家企業(yè)的并購年份,會發(fā)現(xiàn)都與其上市時間相當(dāng),這是因為上市公司進行IPO操作時,會進行上市前重組,以創(chuàng)造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司,其中有一個重要的考慮因素就是消除同業(yè)競爭,這也就不難理解為什么這些收購都發(fā)生在該公司所在地附近了。
對全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明,那些只專注于一類產(chǎn)品的市場領(lǐng)先者,其生存率較低,這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線成為大型企業(yè),或者被大型企業(yè)所兼并。如果國內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹,那么規(guī)范化和集團化已經(jīng)成為了必然。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴展,不依靠資本手段,很難有較大的突破。
應(yīng)該說,國內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競爭的層面將兼并購列為主要手段的還不多,即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆,也在定位時將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司,而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運營模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),但是否是目前市場情況下最佳的發(fā)展模式這一問題仍值得思考。柳工集團和中聯(lián)重科在此方面成為了國內(nèi)同行的先驅(qū)。在十二五的發(fā)展規(guī)劃中,柳工集團著重于兼并購,在行業(yè)中尋找值得收購的對象,并已經(jīng)將鴻得利、金泰收入囊中,擴展產(chǎn)品系列,如果財務(wù)杠桿的運用合理,那么接下來的平臺和資源整合將使得柳工集團獲得更強的競爭力。而中聯(lián)收購CIFA,在今天看來,也無疑是非常成功的!
外資企業(yè)的兼并購案例分析
國外企業(yè)的發(fā)展之路值得我們借鑒。國外工程機械企業(yè)通過資本運作的手段,收購或與其他企業(yè)合作,快速獲得市場份額、擴大生產(chǎn)和銷售能力,爭取了更大利潤。
以卡特彼勒為例,在20世紀80年代只有3次收購或參股,但是90年代達到18次,從90年代中期開始,卡特彼勒加大資本運作力度,尤其是進入到90年代中期,其收購和參股的動作頻率明顯增加。2010年1-3月份,卡特彼勒又完成了5次收購,卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進程,完善產(chǎn)業(yè)鏈,充分了解市場,增強核心環(huán)節(jié)的控制力。
另外日本企業(yè)雖然沒有大張旗鼓地開展兼并購,但其動作也不可謂不多。從1988年至今的數(shù)據(jù)來看,小松總共完成了21項并購,并著手27次參股。
現(xiàn)在,很多外資又把視野聚焦在中國,紛紛在中國進行直接投資。通過投資中國市場,外資企業(yè)的動機在于3個方面:市場驅(qū)動、資源驅(qū)動和效率驅(qū)動。
市場驅(qū)動:通過投資進入新興市場,這些市場蘊藏著很好的機會;選擇離客戶最近的地點,有利于產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供;與競爭對手開展競爭,比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司,給小松施加壓力。
資源驅(qū)動:在獲得資源,礦產(chǎn)、石油等方面較為典型;獲得知識資產(chǎn);進入具有技術(shù)優(yōu)勢的區(qū)域發(fā)展自身,如通過進入日本發(fā)展機器人產(chǎn)業(yè),通過進入德國發(fā)展化學(xué)產(chǎn)業(yè),通過進入意大利發(fā)展時尚產(chǎn)業(yè),通過進入美國發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)等。
效率驅(qū)動:降低采購和生產(chǎn)成本;獲得投資和稅收優(yōu)惠政策;避免跨國交易門檻。
外資企業(yè)通過兼并購進入中國,一是通過既有渠道,擴展產(chǎn)品銷售,占領(lǐng)市場;二是把中國納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈條,服務(wù)于其全球化競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)進入中國會采用不同的策略,包括以出口和全球采購為主的松弛控制策略、以項目制投入為主的適中控制策略、以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機械行業(yè),普遍采用的是以成立合資公司開展的深入控制策略,因為在市場空間、人力成本、政策支持、稅收和經(jīng)濟發(fā)展等主要考慮因素上,中國都具有很大的吸引力。表1為近年來外資企業(yè)進入中國的事件。
隨之而來的問題是,由于外資紛紛選擇深入控制策略,必然對所投資企業(yè)的運營進行更大限度的監(jiān)管,對資源的投入和使用進行細致的監(jiān)控,這時候話語權(quán)的問題成為了沖突的核心,而外資企業(yè)為降低風(fēng)險,在管理上和資源上必然進行一定的干預(yù),造成被投資企業(yè)的話語權(quán)減弱甚至喪失,于是很多報道和材料都以一種“狼來了”的態(tài)度面對外資企業(yè)的進入。其實這大可不必,而應(yīng)該將目光放在技術(shù)的引進和管理方式的引進上,快速消化吸收,提高研發(fā)和管理等軟實力。
工程機械企業(yè)兼并購建議真正要關(guān)注的、不可忽視的,其實是在下一輪的競爭中,兼并購必然成為工程機械行業(yè)發(fā)展的主旋律之一。而國內(nèi)企業(yè)想要跟上行情,不至于在競爭中被逐漸甩開,那么無論從競爭層面還是發(fā)展層面,都應(yīng)將兼并購作為發(fā)展的主要考慮方向。
從目的上看,企業(yè)開展兼并購,主要的目的可以劃分為擴大規(guī)模、占有新市場、擴展產(chǎn)品種類、提升技術(shù)實力和獲取資源等方面,圍繞這些目的,要有選擇地進行兼并購對象的篩選和評估,并進行兼并購后的整合。
國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注點應(yīng)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈擴張上,因為隨著競爭的加劇,未來企業(yè)的規(guī)模將成為主要優(yōu)勢所在,這意味著以上并購的目的每個都需要被考慮。在形式上,可采取兼并和收購兩種不同的方法。兼并是指產(chǎn)權(quán)交易,形成一個新經(jīng)濟單位,并購是獲得目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)以達到控制的目的,可以進行資產(chǎn)收購或股權(quán)收購。
另外,由于國內(nèi)企業(yè)兼并購經(jīng)驗缺失,也缺乏兼并購人才,因此在開展兼并購時,需要注意各類風(fēng)險。
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